我们会通过调查人口动态的变化来判断未来的应对措施。不过更多是针对到店顾客，站在他们的角度感受伊藤洋华堂卖场的服务、商品、价格。除了调查，每年年初，伊藤洋华堂门店一整年的陈列计划就已经做好了，此后还会根据天气情况做出具体调整。

《证券日报》：伊藤洋华堂在成都地区的开店情况怎么样？您对公司这样相对较慢的门店扩张速度如何看？

从内部对比来看，相比公司以前三、四年才开一家店，伊藤洋华堂如今的开店速度其实是有所提升的。一直以来各个地方都邀请我们去开店，但我们要准备相应的人才，确保单店品质，要在当地得到顾客充分的支持后，再进行下一步的发展。

总而言之，对于不能产出利润的和没有得到顾客支持的店铺，我们不得不关，并且今后的政策也是这样，在地区我们也不会马上开店，但是体质良好的成都店公司就会不断开店。

三枝富博：我们公司在日本的网络做得非常不错，但在成都和只在做为顾客提供便利的网络超市，我觉得网络的成长趋势很好，总体来说，有很大的发展空间，但目前为止，伊藤洋华堂的主要精力是如何把实体店做好。

我们开店的形式都是通过租赁，并且将来也不打算自持物业，如果不这样我们无法专心来做好零售这一件事情。

三枝富博：一个华堂新门店即将开业前三年我们就开始布局了。在开业前一年就进行所有人员的任命，例如，成都伊藤洋华堂即将在2017年开业的8号店（成都第八店）早已进入市场调查程序。

5年以上仍赤字的店将选择“外科手术”

为此，《证券日报》记者日前在由联商网举办的联商网大会暨全球零售创新峰会会后，采访了伊藤洋华堂中国总代表三枝富博，让他为我们一一揭晓。

从外部对比来看，相比沃尔玛和家乐福，公司开店速度相对较慢，但我认为各个企业的经营和风格都是不一样的，不同的经营风格都有自己的道理，伊藤选择“稳打稳扎”的经营模式。

三枝富博：如果一店5年以上都还一直是一个赤字的状态，我们就会采取“外科手术”，也就是考虑采取关店的措施。就像人生病一样，刚开始会服点中药，但如果病得很厉害，就不得不做手术了。实际上这好比一个家庭，如果总是入不敷出，当然会出问题。

《证券日报》：为什么华堂商场选择了关店？

对于电商，我们目前还不着急发展它，先专心做好实体零售，然后才会考虑电商的发展计划。

三枝富博：首先去掉不必要的东西来提高我们的生产性，人、钱、物都是提高生产性的一个方面。由于我们已经关闭了四店，多出来的员工需要重新进行分配，建立新的体制，在这个基础上，我们会进一步改变华堂商场的商品结构，并对商品进行重新整理。

成都伊藤洋华堂是我自开店以来就一手负责的，公司在成都经历了这么多年，都在不断的调整和改变自己，而在这方面做得比较少。

在关店的同时，我们会分析原因，一般来说，关店都不会只是某一个原因，如商圈的问题、租金的问题还是人员的问题。以为例，一年关了四店，对华堂商场来说，体力上受到了很大的打击，这就好比身体上长了坏东西，如果不整理去掉的话，就恢复不了健康，必须要动手术，为了进一步发展，必须把现在不好的部分去掉，养好自己的身体，恢复自己的体质，只有这样，才能更进一步发展。

目前来看，通过我们的改善工作，的门店已经有一些成效，比如，今年1月份至3月份门店的销售额与去年相比增长了103%，有了变好的兆头。

《证券日报》：目前只剩下五家大卖场和一家食品店，据您说的三年内要实现业绩提升，这个战略将如何具体实施？

《证券日报》：网络对实体店的冲击较大，伊藤洋华在电商这块的发展计划是什么？

三枝富博：从2016年至2018年，这三年伊藤洋华堂每年会在成都新增1店，且其中的眉山店是伊藤洋华堂首次进入属于二级城市的眉山市，在将来，绵阳、德阳、泸州等二级城市也是伊藤洋拟开店的城市。

如何将成都伊藤洋华堂门店的成功经验复制到华堂商场，以及在如今租金成本高企和互联网快速发展冲击传统零售的过程中，日资零售企业伊藤洋华堂在华的布局将是如何？

三枝富博：成都店之所以受到顾客的支持，是因为对于人们来说，吃、穿、用这几个方面都要保持比较平衡的状态，并且还要根据顾客的收入来不断调整，在衣、食、住三个方面提供与顾客价值观差不多的商品，通过不断取得这样的平衡点，我们就得到了顾客的支持。

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三枝富博：人是不能复制的，同样，经验有时候也很难复制。我在两、三年前才接手管理的华堂商场，但去了之后，不断关店的工作比较多。和成都一样，华堂商场的员工常努力的，但我觉得最重要的原因也是最大的问题是领导的战略不常正确。

《证券日报》：成都伊藤洋华堂能够做到单店销量都是第一，原因何在？

《证券日报》：新开一店需要进行多久的调研？

《证券日报》：成都伊藤洋华堂的经验为什么没有复制到的华堂商场？

华堂商场在人才培养和三枝富博商品的运营方面，很多还是以价格为准来进行运营，这也消耗了公司很多体力。我在今天的2015联商网大会暨全球零售创新峰会上，也提到了这个问题，我们要依据整体变化了的大局来调整各自的公司在大局中的。

■本报见习记者 刘斯会

此外，在成都，我们对整个市场进行了比较全面的信息收集，真正做到了聆听客户的声音，然后进行分析思考。不断根据客户的需求变化，按照客户的喜好进行调整，所以才取得了现在的成绩。

华堂商场在节节败退，一年之内连关四店创下了华堂商场的历史关店纪录。店形成鲜明对比的是，同属日本株式会社伊藤洋华堂的成都伊藤洋华堂，却做得风生水起，两地门店在中国经营状态的巨大差异原因何在？